東易日盛董事長陳輝：勇敢的心

作者：張仙

有這么一句話：世界的錢在美國人口袋里，而美國人的錢卻在猶太人的口袋里。所言非虛，猶太人的經商智慧勉勵了無數在生意場中砥礪前行的創業者。東易日盛董事長陳輝就是其中一員。《猶太人賺錢法》是陳輝做生意的“啟蒙”讀物，陳輝一直踐行著書中所傳遞的核心價值觀：專注于為客戶創造價值、堅持守正。

陳輝并非“商二代”，東易日盛的20年，剛好是中國經濟高速發展的20年，這期間，他進過體制內，下海闖過深圳，最終回歸北京，借助中國房地產業的崛起，在家裝行業打了一片天下。

回首創業20年，他說支持他全力奔跑有兩個“家”。一是妻兒“小家”，二是東易日盛的“大家”。

緣起深圳

上個世紀80年代末，主修建筑學的陳輝從西北建工學院畢業，進入燕山石化建筑研究所成為助理設計師，那時候陳輝的“小目標”是成為“萬元戶”，而在其內心深處，做一個建筑大師才是終極夢想。不過，受當時國家壓縮基建調控政策的影響，之前還是香餑餑的建筑系畢業生一出校門就遭遇了行業寒冬。而兩年的國企生涯也使陳輝意識到，大師夢正在離自己越來越遠。

“我是典型的A型處女座，特點就是理想主義。我覺得深圳是一個開放的城市，那里應該才是我的天地。大不了我就把錢都花完了，然后再回來，回來再想辦法。”不顧家人反對，陳輝放棄國企工作，坐上南下的列車。

作為改革開放的前沿，那時候的深圳滿是像陳輝一樣的南下淘金者，初來乍到的陳輝因為找不到工作在同學宿舍打了兩個月地鋪，但即使如此，陳輝依然沒有選擇回頭。一次偶然的機會，他開始進入公裝行業。

很快，命運開始垂青這個向上的少年。陳輝所在的企業開始鼓勵員工風險抵押承包，可以拿著公司的執照外出接單，雖然是“被”當老板，但從來沒想過當老板的陳輝第一次嘗到了當老板的甜頭，不過，陳輝很快發現，在必須依靠關系才能拿到工程的公裝行業，舉目無親的他很難實現突破，考慮到自己在北京尚有人脈，1993年底，陳輝又選擇回到北京。

“回到北京以后，還是做公裝，但其實依然很痛苦，因為公裝的屬性決定了我必須要不斷的公關，要拿下一個項目，必須要公好多次關，才能成功簽約。”1996年，回京三年后，厭倦了做“關系”的陳輝第一次萌生了轉行的念頭。

那時候，我國開始全面推進住房公積金制度，截至1996年底，上海、天津、江蘇、浙江等起步較早的省市住房公積金歸集率已達到85%以上。陳輝敏銳的覺察到，始于上世紀80年代末的地產調控風向可能要發生變化。

“這是一個非常強烈的信號，說明家裝行業可能要興起。” 1996年底，陳輝注冊了新的公司，也就是現在的東易日盛，開始全面進軍家裝行業。最初，陳輝只能接一些之前公裝客戶的家裝工程，但從工程預算到設計、材料采購以及最終的施工管理，陳輝不放過每一個細節，成了“多面手”。“其實就是跑斷腿，多跑一些，肯定比不跑要強，去了客戶家里，要發現問題，解決問題，而最終的考核指標，就是客戶滿意率。”陳輝的這個習慣保持到了現在，在他的腦海中，只有深入一線，才有可能制定出正確的戰略，也只有深入一線，才能實現公司戰略的實際落地。

半年后，東易日盛進駐全國第一家正規家裝市場——北京百姓家庭裝飾市場， 雖然當時的門臉只有15平米，但生意的火爆程度還是遠遠超出陳輝的預計。陳輝開始琢磨著擴張。1998年，東易日盛一口氣開了4家分店，但很快便遭遇了幾乎所有企業在粗放式增長之后都會遇到的問題：管理跟不上。不僅如此，東易日盛當時的16個設計師集體辭職，并且帶走了大多數客戶。東易日盛遭遇了快速發展以后的第一次危機。

痛定思痛，陳輝開始在管理上下功夫，東易日盛也成為家裝行業內第一家引入職業經理人的企業。“每個企業都有文化，但是文化能不能落地，考驗著管理層的管理能力。”1999年，陳輝掙到了人生中的第一個一百萬。

如果說上一次危機只是“小試牛刀”，2002年東易日盛再一次嘗到了快速挺進之后的“苦果”。因為東易日盛分別在2001年和2002年投資原創家居和代理家具品牌，卻又缺乏零售經驗，加上開店的位置不佳，導致銷售業績下滑。“同時，創新停滯、管理匱乏、團隊渙散、生產紊亂，公司陷入創辦以來第一次較大的危機。”

陳輝再次調整戰略，砍去不必要的部門，精簡人員，改變之前的擴張戰略，集中精力做家裝。那段最艱難的日子里，陳輝和太太無暇回家，在公司樓上的酒店住了很久。在收縮的同時，陳輝推出數字化環保，明確告知客戶裝修所用板材甲醛含量、油漆中的苯含量等各項指標。如今看來，陳輝的此次探索，正好戳中了行業痛點。也正因為此次探索，東易日盛順利走出危機，迎來又一次快速增長期。

下一站，上市。

十年磨一劍

陳輝沒有想到，東易日盛的上市之路竟然走了十年，以至于如今談起成功上市的想法，他只有四個字：如釋重負。

2004年，陳輝開始布局海外上市事宜，但國內突然加快的IPO速度使得陳輝又將上市目標轉回到國內，躊躇滿志的陳輝在做好一切上市準備工作后，卻又遇到為期一年多的股市大跌，那是滬指第一次沖上6124點，卻又在一年多的時間里狂瀉至1664.93點。不得已，陳輝暫時終止了上市步伐。極具戲劇性的一幕是，2012年，東易日盛在已經成功過會的前提下，再次遭遇了IPO停擺，而且是截至目前A股史上IPO停擺時間最長的一次。

2014年2月19日，陳輝終于站在了深交所的大鐘前，完成了國內第一家家裝企業的上市儀式。“成功上市意味著終于站在了一個新的臺階和新的高度上，這不是一個結果，而是一個里程碑事件，即使在上市的路上遭遇兩次挫折，我也沒感覺天要塌下來，因為我始終堅信，只要業務做的好，我遲早能上市。”

陳輝坦言，十年等待中，過程是一種煎熬，而這期間，在經歷了金融危機、樓市調控的同時，東易日盛推出了設計的風格體系、新開設了體驗館、建立了自己的家具廠，完善了自身產業鏈，確立了家裝產業化的發展方向。“上市、國家調控加上東易日盛自身的改革，這三條線弄在一起，這幾年干的工作實在太多了，壓力太多了。”

單家具廠一項，因為發現合作廠家的產品并不能滿足風格體系所要的效果，陳輝在2007年投資了3個億，建成了世界級的整體家居木作生產基地。雖然當時并不被看好，而且最初生產出來的產品工藝也不夠穩定，但陳輝整天泡在廠子里，歷經三年打磨，家具廠最終走向良性，2011年開始盈利。

如今，塵埃落定，陳輝開始帶領東易日盛加速發展，追趕之前落下的，他在下一盤大棋。

“二次創業”新旅程

陳輝想要實現的未來，是用戶可以在自己家里，利用人機交互，借助后臺海量數據計算，實現定制化服務。具體來說，在陳輝腦海中，有這樣一個場景。客戶在東易日盛做了一次裝修后，如果現在想要孩子，需要把之前書房改為嬰兒房，只需要通過人機對話輸入要求，系統就可以根據之前存儲的數據給出裝修方案，而鑒于之前已經建立的信任，實現一鍵下單。這樣的過程，在降低成本的同時，也大大提高了效率。

毫無疑問，要實現這樣的功能，既需要后臺強大的計算能力，又需要完備的項目落地能力。在陳輝的規劃中，東易日盛正在打造的互聯網家裝平臺——速美超級家就是承接這兩方的平臺。

為了配合這個平臺，東易日盛正在進行高科技轉型。在傳統的裝修過程中，主要依靠CAD制圖，其缺點在于每一個環節都需要人來完成，而陳輝認為，可以依靠人，但是不能依賴人，數字化可以避免這些。“提前把數據以三維建模的形式建好，把所有工藝信息、產品信息都輸入進去，只要調用了這個模型，一切就都是固定的，大大降低了設計師的出錯率，這是由技術引發的家裝行業的一場變革。”

但對裝修行業來說，設計完成僅僅只是第一步。東易日盛的信息管理系統能夠實現信息的準確傳遞，能夠借助互聯網實現在線監理，使整個工地在監控之下進行施工，用陳輝的話說，是東易日盛做家裝幾乎已經被“武裝到了牙齒”。屆時，東易日盛將不再是一個傳統的家裝公司，而是一家專注于家裝的高科技企業。

這個過程，被陳輝定義為“二次創業”。現在，陳輝的辦公室也從總部遷到了速美超級家的辦公場所，那是位于北京十里河一幢并不起眼的小樓，陳輝辦公室占地僅12平米，很難想象這是一家上市公司董事長的辦公室，現在，他每天待在這里的時間超過10個小時，用其員工的話說，陳輝現在是大產品經理，任何與產品有關的問題都可以直接找董事長溝通。

12月3日，速美超級家的日產值突破1千萬大關。

除了在自身已有產業鏈上的舉動，東易日盛2016年進行了兩場資本并購，分別收購申遠建筑設計30%股份和8月2日公告稱的收購上海創域實業51%股份。但是，隨著新一波房地產調控加碼大幕的拉開，作為房地產的下游行業，東易日盛為什么要逆勢擴張呢？

陳輝認為，一方面，家裝行業與房地產行業正相關，但并非完全掛鉤，未來的家裝市場更多的由消費升級驅動，這背后潛藏著巨大的市場潛力。另一方面，保守估計，中國家裝市場有1.5萬億的體量，又極度分散，沒有一定的市場占有率，大勢變化對其的影響是有限的。

對東易日盛來說，要做的是實現從優秀企業到卓越企業的跨越，而平臺化戰略被認為是實現這一跨越的重要途徑。

“我的小目標是，實現產值過千億。”

“家”是靠山

東易日盛主營業務都是圍繞著“家”進行，從陳輝的言談中能體會“家”是給他最多動力和靈感的地方。

這一點，可以從陳輝和太太楊勁的愛情故事講起，相識之初，他們租住在大雜居的四合院里，為了給妻子建一個獨立衛生間，陳輝將四合院的小屋推倒，利用自己的專業，給楊勁重新蓋了一座房子。

“家”是美好的生活空間和美好的生活方式，這是陳輝的理解。東易日盛所做的是要為客戶創造美好的生活方式。

“公司剛成立的時候，我們都在摸索著做企業，沒有提煉口號，沒有發展戰略，甚至不知道怎么搞企業文化，但我們明白最簡單的邏輯，就是要做就做到最好，做到質量最好、設計最好、服務最好。”

創業這注定是一條艱辛的路。不過這背后有妻子、兒子和女兒的支持，他就像是找到了“靠山”，再累再辛苦也都是甜的。

今年是東易日盛成立的第19個年頭，陳輝大兒子也是19歲。談起兒子，陳輝言語間充滿“愧疚”。他坦言，夫妻倆都忙于事業，孩子從小由老人帶大，因為性格內向，上學期間經常受到同學的欺負，但沉默寡言的兒子從來不告訴父母這些，陳輝在偶然覺察到之后，迅速給兒子辦理了轉學手續。

“現在兒子在美國留學，有時候給他發好幾條微信，人家都不回我。”此時此刻，這個在商場上叱咤風云的董事長不過是一個再普通不過的父親。

小女兒的降生給了陳輝彌補在兒子生命中曾經缺失的父親角色的機會。他每天花很多時間來陪伴女兒，他也直言，相較于兒子，女兒的性格更加活波開朗，讓他有了些安慰。

走到現在，他有了一套新的處世哲學。無論是對家人，還是對企業，把自己整體的時間，包括工作、生活、社交盡量做減法，不做無關業務，不做無關社交，甚至不發展太多興趣，不上總裁班，不看太多沒用的書。一直支持著陳輝前行的兩個“家”，是他的港灣，是他的靠山，是他前進的所有動力。

總編手記

人生總是充滿選擇，每一次選擇都可能帶來不一樣的未來。

選擇需要勇氣!

而勇氣，并非盲目的沖動，而是一次次看似沖動，但其實卻充滿果斷和擔當的抉擇。

陳輝的20年創富歷程也經歷了很多選擇。

上個世紀80年代末南下深圳，數年后重返北京，從公裝到家裝，從擬海外IPO到國內上市……

陳輝最新的選擇是結合人工智能和海量數據，打造一個互聯網家裝平臺，讓用戶能通過人機交互實現定制化服務，讓東易日盛從一家家裝公司變為一家高科技企業。

這又是一次勇氣之選。

而我們的國家正因為有這些不斷為夢想而努力的創富家們，才在變得更好，才讓我們能更有信心面對不確定的未來。